Fachinformationen - Das ideale Team


Das ideale Team

Wie könnte ein perfektes Team aussehen? Das ist in unserer komplexen, auf Zusammenarbeit angewiesenen Welt für jeden interessant ... nicht nur für Fußballfans oder Gruppenreisende. Unter anderem versucht der Physiker Roger Guimerá dieser Frage auf den Grund zu gehen. Ihm fiel auf, dass Teams im wissenschaftlichen, wirtschaftlichen und künstlerischen Bereich bestimmte Gemeinsamkeiten aufwiesen:

Guimerá untersuchte schwerpunktmäßig die Zusammenarbeit von Teams bei 2.258 Broadway Produktionen während der Jahre 1877 bis 1990. In die Statistik aufgenommen wurden Musicalproduktionen, die zumindest einmal am Broadway aufgeführt wurden. Als Teammitglieder waren Musikkomponisten, Texter, Choreographen, Regisseure und Produzenten relevant; Schauspieler wurden jedoch nicht berücksichtigt. Auch Forscher-Teams in den Fachgebieten Psychologie, Ökonomie, Ökologie und Astronomie wurden untersucht. Solche Wissenschaftskooperationen ließen sich anhand des Vernetzungsgrades von Autorenschaften in Fachzeitschriften beurteilen.

Teamgröße

In der Zusammenstellung von Künstler-Teams geschah in der Zeit zwischen 1877 bis etwa 1929 viel durch Versuch und Irrtum. Zunächst fanden sich sehr kleine Teams von 2-3 Personen. Im Laufe der Jahre nahm die durchschnittliche Gruppengröße jedoch stetig zu. Vielleicht auch der zunehmenden Komplexität der Aufgaben geschuldet, pendelte sich die Teamgröße schließlich auf durchschnittlich sieben Mitglieder ein. Über einen Beobachtungszeitraum von 55 Jahren inklusive Weltwirtschaftskrise, Zweiter Weltkrieg und Nachkriegsboom erwies sich schließlich die Zahl Sieben als stabiler Durchschnittswert für die Größe von Broadway-Teams. Ganz Ähnliches wurde in den wissenschaftlichen Arbeitsgruppen beobachtet. Die durchschnittliche Gruppengröße zeigte in den Gebieten Sozialpsychologie und Ökonomie im Laufe der Jahre einen linearen Anstieg, während sich in der Ökologie und Astronomie sogar ein exponentieller Anstieg fand. Interessanterweise war gerade in den besonders renommierten Fachzeitschriften im Laufe der Jahre ein deutlicherer Anstieg in der Größe der Autorenteams zu verzeichnen als in den weniger renommierten Fachzeitschriften. Dies kann ein Hinweis darauf sein, dass optimal zusammengestellte Teams erfolgreicher darin sind, sich unter Druck und hohen Anforderungen zu bewähren (höhere Adaptationsfähigkeit). Nicht übersehen werden darf jedoch, dass die Gruppe ihrerseits eingebettet ist in ein größeres Netzwerk und aus diesem übergeordneten Netzwerk Wissen und finanzielle Mittel schöpft. Die Art, in der Teams in größere Netzwerke eingefügt sind, bestimmt deren Zugang zu Ressourcen, und damit deren Chancen auf Erfolg. Wissensressourcen sind noch breiter gefächert als finanzielle Ressourcen. Die Summe aller externen fachlichen Kontakte der Team-Mitglieder wird auch als „invisible College“ bezeichnet. In allen von Guimerá untersuchten vier Forschungsrichtungen konnten die jeweiligen Teams auf sehr umfangreiche Wissensnetzwerke zurückgreifen. Kleine Wissensnetzwerke können hingegen auf fachliche Isolation eines Teams hindeuten.

 

Bildquelle: Kottmeier



Arten der Interaktion
Die Teammitglieder können hinsichtlich ihrer Erfahrung klassifiziert werden. Es finden sich die „Newcomer“ mit wenig Erfahrung und noch nicht voll ausgebildeten Fähigkeiten. Andere Mitglieder des Teams sind die erfahrenen Stelleninhaber („Incumbents“). Als Incumbents werden die Mitarbeiter gewertet, aus deren Lebenslauf sich eine Expertise in dem betreffenden Bereich ableiten lässt, die eine Reputation und/ oder erhebliche, nachweisbare Talente besitzen. Es sind nun die folgenden Interaktionen innerhalb des Teams vorstellbar: Newcomer-Newcomer, Newcomer-Incumbent, eine Interaktion zwischen zwei Incumbents, die sich noch nicht lange kennen sowie Interaktionen zwischen Incumbents, die bereits seit vielen Jahren zusammenarbeiten. Aus dem dominierenden Interaktionstyp, lassen sich Eigenschaften des Teams ableiten. Teams, die von langjährigen Kooperationen zwischen Incumbents dominiert werden, tendieren dazu weniger innovativ zu sein. Der Wissenspool im Team wird dann stetig homogener („Schmoren im eigenen Saft“). Teams, in denen die vier Arten von Interaktionen gemischt vorkommen, können Probleme aus mehreren unterschiedlichen Perspektiven betrachten und daher innovativere Lösungen finden.

Teamdiversität
Genaue Aussagen über das „Mischungsverhältnis“ in einer Arbeitsgruppe zu treffen, ist nicht einfach.
Eine Einschätzung unter Nutzung mathematischer Modelle ist jedoch möglich. Zur Berechnung der Teamcharakteristik werden drei Parameter herangezogen:

Weitere wichtige Elemente zur Charakterisierung von Teams und ihrer Wechselwirkung miteinander:

Dynamik
Während das größte Team im Verbund bei Werten von p=0,30 noch ziemlich linear strukturiert ist, finden sich mit zunehmendem p immer mehr Verbindungen zwischen den Teams (z.B. bei p=0,35). Ab einem Wert von etwa p=0,60 beobachtete Guimerá, wie die einzelnen Teams schließlich in einem engmaschigen Netzwerk aufgingen.

Ebenfalls einen großen Einfluss auf die Dynamik zwischen Teams hat fR. Ist fR groß, dann verändern sich Netzwerkstrukturen nur sehr langsam, die Kooperationen sind alle fest etabliert. Niedrige fR Werte finden sich z.B. bei Unternehmen mit hohem Turnover (häufig wechselnder Belegschaft) und sehr ausgeprägter Dynamik. Im mittleren Bereich liegen Netzwerke in denen sich die Kooperationskontakte im Flusse befinden also weder statisch noch unstet sind.

Bei drei der untersuchten Fachdisziplinen lag das Ausmaß der größten Cluster relativ nah beieinander, es fand sich ein sehr großer Cluster S meist bei Werten für p zwischen  0,68 und 0,75. Das „invisible College“ sollte mindestens 50% aller Knotenpunkte der einzelnen Kontakte enthalten; die einzelnen Kontakte sollten jedoch auch eine gewisse Dynamik aufweisen. Guimerá und Kollegen fanden die Teams in den untersuchten Fachdisziplinen sehr nah am Umschlagpunkt („tipping point“) an dem ein „invisible College“ wie aus dem „Nichts“ entsteht (Selbstorganisation, Emergenz), mit Ausnahme der Astronomie, wo überwiegend alte Verbindungen gepflegt wurden.

Performance
Wenn die Zusammensetzung (Diversität) einen Einfluss auf die Leistung von Teams hat, so sollte sich dies – so die Hypothese – durch Veränderung der Parameter p und q zeigen lassen. Erfolgreiche Teams wiesen einen vergleichsweise höheren Anteil von p auf, enthielten also mehr Experten, die wiederum dem Team Expertise und Know-How lieferten. Je höher jedoch q war, also je mehr ausschließlich alte Verbindungen gepflegt werden, desto mehr nimmt die Performance des Teams wieder ab.

Die Größe von S war vor allem in Ökologie und Sozialpsychologie ein Erfolgsfaktor, der zu häufigeren Artikeln in sehr renommierten Fachzeitschriften führte. Die Vernetzungen von Teams, die überwiegend oder ausschließlich in
weniger renommierten Fachzeitschriften veröffentlichten, ließen sich als kleine und isolierte Cluster darstellen. Die Teams, die
in renommierten Fachzeitschriften veröffentlichen, waren scheinbar auch deshalb erfolgreicher, weil sie das Gesamtwissen im System besser repräsentierten oder einen besseren Zugriff auf das im System gespeicherte Wissen hatten. Anders als in allen anderen untersuchten Bereichen kreativer Tätigkeit fand sich wiederum lediglich in der Astronomie keinerlei Zusammenhang zwischen p, q oder S und Erfolg.

Zusammenfassung

Quelle

 

MG, 23.01.2014



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